Фото: РАНХиГС
В конце марта 2026 года в Ставропольском крае прошёл форум «Северный Кавказ. Практики по повышению производительности труда и инновационному развитию». На секции «Производительность труда в социальной сфере» были представлены практики практически всех уровней образования — от школ до вузов. Доцент кафедры государственного, муниципального управления и менеджмента Ставропольского филиала Президентской Академии, внутренний тренер, Анастасия Ледовская представила живой кейс перехода от точечных бережливых проектов к системе устойчивой эффективности.
Решение о масштабном внедрении бережливых технологий шло не из за модные тренды, а из реалий системы высшего образования:
В первую очередь, это — очень высокий уровень конкуренции. В филиальной сети Президентской академии и среди всех российских вузов борьба за студентов и ресурсы становится всё более жёсткой. Вуз, который не демонстрирует устойчивых показателей эффективности, рискует потерять свою долю на рынке.
Во вторую очередь, — реализация образовательных мероприятий Национальных проектов «Демография», «Кадры». Президентская Академия реализует данные проекты с фиксированными количественными показателями, определенными Указом Президента, недовыполнение которых означает формальный риск невыполнения федеральных обязательств. Ставропольский филиал вносит свой вклад в общую копилку обученных слушателей всей Президентской академии.
Немаловажным является функция филиала по подготовке управленческих кадров. Филиал готовит будущих управленцев госслужбы и бизнеса в условиях острого дефицита квалифицированных специалистов. Если их навыки не соответствуют запросам времени, эффективная система госуправления не может быть выстроена.
К тому же, филиал напрямую связан с региональными и федеральными процессами: образованием, наукой, инновациями, кадрами, — то есть, имеет определенное место в системе потоков. И если филиал работает неэффективно, это тормозит все смежные потоки.
Анастасия Ледовская отмечает, что Ставропольский филиал имеет свои особенности: наука и практика в деятельности не разорваны. Наука понимается как проверка гипотез и подтверждение или опровержение идей. Коллектив не ограничивается теоретическими рассуждениями, а реализует всё на практике и обучает тому, что уже умеет и делает сам. Преподаватели не потеряли способности учиться и преподавать, что особенно помогает при работе с инструментами бережливого производства и с сопротивлением изменениям.
Отсчёт системного внедрения бережливого производства в филиале фактически начался в 2024 году с двух успешных проектов с ощутимым экономическим и процедурным эффектом. Первый — оптимизация процесса зачисления на дополнительные профессиональные программы; второй — ускорение и стандартизация перевода студентов из других вузов. Эти проекты показали, что бережливые инструменты работают во взрослом образовании не хуже, чем на производстве. Ключевой залог успеха — инициатива снизу и поддержка сверху.
«Особенностью работы в филиале стала системная поддержка любых инициатив по улучшениям, исходящих от рядовых сотрудников и студентов. Директор филиала Юрий Васильев и его заместители не ограничивались формальным одобрением, а лично участвовали в проектных командах, снимали административные барьеры и публично поощряли авторов эффективных решений. Сегодня эта культура закреплена институционально: действует открытый сбор предложений по улучшениям через форму, а также размещение объявлений в соцсетях, студенческих чатах, на стендах и в корпоративной почте», — отмечает Лебедева Елена, заместитель директора.
Проводятся конкурсы на лучшее кайдзен предложение с призовым фондом. Подать предложение может любой — от профессора до первокурсника. Сочетание «низовой» инициативы и управленческой воли стало основой перехода от точечных проектов к системной модели.
Филиал целенаправленно отвечал на три структурных вызова, типичных для многих вузов и госорганов.
Первый вызов — процессы наполнены невидимыми потерями. Чтобы решить это, во всех структурных подразделениях открыли бережливые проекты и запустили конкурс на лучшее кайдзен предложение. Проекты реализовывались один за другим последовательно одними и теми же подразделениями, чтобы не «пробежаться по поверхности», а выстроить глубокую проработку процессов.
Немаловажный вызов — невидимость процессов для целенаправленного улучшения. С этой задачей помогла реестровая модель и инфоцентр с ключевыми показателями эффективности. Инфоцентр позволил получать данные в момент, когда ещё возможно принять управленческое решение и изменить ситуацию, до ухудшения процессов или провала в рейтингах. Все направления работы — от образовательной деятельности до хозяйственной — стали «читаемыми» для руководства и сотрудников. Часть процессов улучшили в рамках бережливых проектов, часть — через предложения по улучшениям, а также выявили зоны, которые ранее не рассматривались как объекты оптимизации.
Сопротивление изменениям снималось комплексно. Как правило, 70% вовлеченного персонала позволяет стабильно удерживать внедрение улучшений. Филиал на этом не остановился, обучение бережливому управлению прошли 100% персонала и 100% студентов очной формы, участие охватило все структурные подразделения и все уровни руководства. В филиале закреплена организационная структура, на еженедельной основе отслеживается прогресс заместителем директора, ответственным за внедрение принципов бережливого производства. При этом команды не остаются без поддержки, помимо руководителей ее оказывают внутренние тренеры. Работают деловые игры, фабрики процессов, сочетание материальной и нематериальной мотивации, а также регулярная рефлексия через простые истории участников, которые делятся опытом участия в проектах.
Важным сигналом стал личный вклад директора филиала — от участия в первых проектах до системного переформатирования регламентов и процедур. Важным фактором стало понимание, внедрение бережливых технологий – не разовая акция, как любая система, оно подлежит непрерывному совершенствованию на всех ее уровнях.
«По итогам 2025 года филиал улучшил позиции по ключевым показателям эффективности, трижды перевыполнил квоту по национальному проекту «Кадры» и получил статус образца федерального уровня по результатам партнёрских проверок качества образцов по методологии Госкорпорации «Росатом». Форум «Северный Кавказ» ещё раз подтвердил: производительность труда в социальной сфере — это не абстракция, а вопрос того, готов ли вуз или госорган перестроить себя в систему, где каждый участник — от руководителя до студента — чувствует ответственность за результат. Ставропольский филиал Президентской академии — наглядный пример того, как такая система выглядит в реальной практике», — прокомментировал директор Ставропольского филиала Президентской академии Юрий Васильев.
Источник: mk.ru
